抖音号资讯创业期公司和游击战

在商业战争中，大家都做同样的事情我们如何比别人强，是当下对运营能力的考验，我们这个话题讨论，如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。

说到战争，首先了解我们当代最先进的战争方式：特种部队和精确制导，这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”，特种部队就像阿米巴，精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来，我们分析4种战争，游击战、侧翼战、进攻战、防御战；和分别对应4种不同时期的公司，创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。

一、创业期公司和游击战

1、作战单元

理论：创业期公司，人数不多，技术和模式不先进，很像美越战争，每一个人都需要具备战斗能力。强大的美国在越南战役，越南草木皆兵，最终美国在越南战争中失败。

运营方法：

（1）制度流程：创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化的流程体系，明确当前最核心的目标，将所有精力都投入在前线作战，这方面完全和大公司、商学院的理论相反。

案例：小米生态，起步就是亿元俱乐部，大家知道小米又是个非常讲究效率的公司，他们线下门店的坪效全球第二，仅次于苹果。而小米生态下的创业团队，很多时候上亿规模下的团队只有寥寥几个人，人效可见一斑。

（2）组织架构：创业公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治阶段，所以非常考验创始人的领导力，而在早期的组织架构和岗位分配上，通常都不留非战斗职能，就像游击队，人人都可杀敌。

案例：这里讲本人早期一个创业惨痛经历，因为之前运营出一些小成绩，所以刚出来创业就比较膨胀，当时没有什么财务思维，也不懂技术，所以就请一线互联网公司出来的人来做团队技术管理，而大公司出来的人习惯了职能细化，所以就越理越不顺，最终技术团队招到了20人，产品还是一直跑不通，公司也因为团队架构和人数对比被迫转型成了技术类公司，做软件服务。而反观其他成功的创业公司，连嘀嘀这样的独角兽，一开始的产品开发，都是通过外包团队完成的。

2、快速业务转型

理论：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

运营方法：

（1）随时撤退：创业公司和大公司相比最大的优势就是因为人员少，决策短，所以调整速度很快，这时候比较容易犯的错误是，我坚持就能成功，剩者为王。

案例：应该所有成功都是从错误中总结出来的经验，所以还是举我个人的经历，我们都知道创业期推出产品的速度通常越快越好，迭代越快越好，这个大家应该都了解，精益创业MVP嘛。但是这个理论并不通用，尤其是To B的SaaS产品。我们之前做过一款为中小企业提供的企业服务产品，因为企业级产品通常是纯理性消费决策，周期较长，决策成本非常高，只要能解决问题，对价格不敏感。我们推出的早期产品询价非常多，试用后没人愿意付费，所以，我们马上撤下来，重新定义产品功能及上线时间，最终6个月以后才推出，效果立竿见影。

（2）快速试错：组织架构灵活除了可以迅速撤退外，还有一个优势就是可以快速试错，有时候一个直觉就可以快速推出产品，而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。

案例：当然现在都说大象也可以跳舞，不但跳舞还是跳街舞，是形容腾讯这种公司组织架构的灵活度，其实就是阿米巴架构的优点。这里还是举我本人的案例，我们创业中期，公司试用了阿米巴的组织架构模式，同时立项了3个产品，优胜劣汰，最终这3个产品，有2个产品在数据上是成功的。

3、占领长尾市场

理论：农村包围城市。

运营方法：

（1）长尾产品：小规模市场，局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了，反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例：我一个朋友公司做营销软件，5个人目前每月几十万利润，他经常说他们能活下去的原因是，大公司看不上，其他小个人不是对手。

（2）长尾区域：全国性销售的大公司产品，在某些区域兵力不足，去小城市竞争会形成自己的优势；

案例：还是我的一个朋友，做类似微盟一类产品服务，月流水接近千万，就是因为他们锁定的区域是小城市，做到了在内蒙、东北一些区域是绝对的领导者。

（3）联盟作战：根据行业链条上各自分工的不同组建联盟合作，合作模式多种多样，这个我们很多公司都在做，不做过多介绍。

本章小结：战争有一个基本前提，就是多数胜少数。学习战争的目的就是设法在局部环境中取得优势，本章讲创业企业的打法，所以案例多数都是我自己的经验和自己身边人的故事。

二、成长期公司和侧翼战

我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争，某种意义上，因为O2O产品是运营驱动型产品，所以也是最快速背书一个好运营的产品途径。