BPMN（业务流程管理）是一种用于捕获、设计、执行、记录、测量、监控和控制自动化以及非自动化流程，以满足公司的目标和业务策略的系统方法

BPMN（业务流程管理）是一种用于捕获、设计、执行、记录、测量、监控和控制自动化以及非自动化流程，以满足公司的目标和业务策略的系统方法。

通过BPMN，流程可以与业务战略保持一致，藉由业务部门内部甚至超越公司边界的流程优化，有助于提高公司的运转效率。

BPMN在国内的应用很广泛，但很多企业花费大价钱购买了第三方的流程平台，却没有得到相应的收益；我认为其根本原因还是在于对BPMN本身的理解不足——它远没有看上去那么简单，仅仅是BPMN2.0版本规范文档就已经达到了500页。

因此，在我看来，要想顺利的实施BPMN，一个对它有透彻理解的设计者是必不可少的；同时，设计者还需要兼具业务思维、管理思维，和一定的技术思维。

本文的以一个物业维修流程为例，目的在于介绍一个系统的BPMN建模方法，为刚刚踏入这个领域的人提供一个方向和选择。

一、传统流程图

这是一个典型的物业维修流程，这个流程提供的信息量很少，以至于如果我们要仅仅基于此去设计一个完善的BPMN流程是几乎不可能的；但是即便是最专业的物业管理师，这也是他们仅能提供的流程图了。

为了达到我们的目标，我们需要先建立一个战略层面上的流程，它可能很粗糙，但是它的目的并不是在初期就呈现一个完整详细的视图。

它的作用可能有如下几点:

• 澄清什么是，和什么不是这个流程的一部分；
• 为流程确定资源和分配责任；
• 确定关键绩效指标并明确其特征；
• 在对流程着手优化前先对其进行一个大致的回顾。

二、战略流程模型的要求

• 体积：战略流程模型应当尽可能小，流元素最好不要超过10个，如果一个流程横跨几张纸的话，是没人能理解得了的。
• 语法：尽可能正确，但是在必要时可以不那么严谨。

三、战略流程模型的建模步骤

想要对一个流程进行初步建模，往往比想象的要难得多，有时手头有充足的资料和标准的操作流程可以用，那会好些，但大多数时候都不得不去与客户深入交流。

当产品去和客户开会沟通时，我能很容易的想象到下面的景象——当你只画了一个圈两个矩形：

客户参会人员：

• 我们的维修流程并不总是这样从业主填写维修单开始的，业主也可能是电话报修；
• 如果维修的工程量比较大的话，我们还得先提出方案，然后交给公司领导审批；
• 如果过了保修期的话，那我们还要收钱的；
• 业主如果是预约的话，我们还得根据他预约时间安排工作；
• 并不一定是业主报修，也可能是在物业巡检的时候发现问题，由巡检员报修。
• ……….

如果没有一个狠人来主持会议的话，产品会很容易迷失方向，也会导致客户的参会人员对你的方案失去兴趣，更差的情况是，其他人糊里糊涂地对一个错误的模型达成了一致。

所以主持会议的人，需要在开始的时候先声明好：所有的流程模型都是不完整的，但是它依然有一些作用。

在一开始找出每一种可能性是不可能的，在这次会议开始前，就应当告诉客户，这第一次的迭代目标是什么。

• 我们要记录流程从开始到结束的过程；
• 我们最多只记录这个流程的N个步骤；
• 我们只记录这个流程的标准形式；

如果会议期间仍有人想跳出圈定的范围，应当立刻阻止。

下面回到正题——物业维修流程。

基于上面的传统流程图，我们可以得到以下信息：

这个流程往往是由业主有维修需求引起。

发起人填写一个维修单，发单部门（也就是行政部）将维修单提交到客户服务中心，客户服务中心的经办人填写工程单汇总表，然后把维修任务下发到维保部门，主任分配工作给维修工，维修工执行任务，并会同发单部门验收以确认维修完成。

当维修完成的时候，这个流程也就结束了。

基于关键信息，我们可以构建如下的流程图，这里我们出于BPM原则，要先把结束事件放在需求方的泳道上。