B端产品经理工作指南

在跟你坦白说我的工作指南之前，我在脑海里经过飞快的运算，在那仅有的0.1%的概率计算的基础上，我脑补了下市场上的产品经理的职能，我发现其背后的影响因素差异很大。他们无关乎就为以下几个方面：能力、素质、岗位、绩效、资历、博弈、评审问题，或者再怎么多描述都不为过。

大多数企业会更在意你有几年经验、大公司的、产品知名的、管人多的、学校好的、懂技术等等，会给很多新入门或未入门的产品经理很大的门槛和遐想，有些时候产品经理这个工作指南就更缺乏标准化的有效评估。如果你是按照这些去衡量和评估自己和发展自己，那我只能跟你说，麻烦了。

现在的产品经理会有很多类别，工作内容都是从简单到复杂，循序渐进。对产品经理来说，在不同行业、不同企业、不同阶段、不同团队认知、产品分工和工作内容都是不一样的，而且还会与多个职业相互交叉。

举个例子：A公司希望他的产品经理是能够将公司产品的前台、中台、后台完全抓起来，B公司希望他的产品经理是能够将前端展示，用户业务流程抓起来，C公司希望他的产品经理能够根据客户需求规划产品，并根据公司战略将该产品市场化。那你来想一想。

一个好的产品经理的价值大小，我觉得可用经验、智慧、平台三个维度来体现，天时地利人和或许就是成就一个好的产品经理关键要素。当然，这一点如果你懂，那么你就懂，如果不懂，那么就不懂。实际来看，对任何一个企业来说，关心的还是这个产品经理对于企业的边际贡献值。

这么一想，你思考一下，每个公司的产品经理的工作要求会一样吗？你认为B端产品经理有多高大上的工作吗？你理解的产品经理就是产品经理吗？那么什么才是一个好的产品经理？

接下来，以我自身作为产品经理的经历来讲一讲我所从事或参与的工作指南是怎么样的。

1. 开始市场分析调研

每个人都在说产品调研，每个领导也在抓市场分析，每个产品经理也都在行业深究，方式方法千奇百怪，有来自对手的，有来自公司人员的，有来自客户的，也有来自技术趋势的，也有来自产品本身发展，也有来源市场。

这一块我的工作指南一般会按照以下几个内容来完成：

1.1 搜寻现有客户或潜在客户，了解客户对产品的需求、期望

需求一般从哪里来，就是从客户的拜访或访谈中来，从市场前端人员的需求背景来，从对行业分析的需求问题来，从与各方为人员的间接沟通来，从产品对市场的期望来，从后台对产品的稳定性来，这些所有的需求都规整到产品需求池。

我自身的工作指南如下：

1. 找到3-5个客户进行拜访或访谈。占比20%。
2. 从核心前端市场人员（2个行业，3个前场）了解客户需求背景。占比15%。
3. 针对行业的国内外需求梳理，形成客户需求问题走向。占比20%。
4. 与各方人员（包括领导、产品、研发、售后、客服、市场）沟通、补充和完善访谈内容。占比10%。
5. 记录客户对产品的期望、功能价值的关注（包括采购意愿、预算成本）。占比20%.
6. 在后端对需求池信息进行处理，甄别市场需求，找到商业机会。占比15%。

2. 进行竞品分析，了解竞品的走向、优势功能、卖点等信息

没有什么比来自对手的分析最为可靠的需求，产品人会因为各种杂事琐事而充分没有理由去充分研究产品的市场形态走向，但对手的研究是最具备参考价值和意义的。通常，只有找准产品的定位，做好产品在行业里的差异化、市场化才会具备市场的竞争力。

我自身的工作指南如下：

1. 网络搜索：最原始的找竞品对手资料。占比10%。
2. 客户拜访：客户是实际的业务来源，他们会使用很多家的不同类型产品，跟他们打好交道，你就能获取到其他家产品的情况，当然，难度也是比较大的。占比15%。
3. 前端人员交流：他们最接触一线，对竞争对手的情况最为清楚，不管是营销玩法，还是落地方式，他们都有一定的发言权。占比15%。
4. 拟写竞品报告：对竞品的优劣势、客户群体细分、商业报价、市场规模等形成初步结论。占比5%。
5. 不断的Review产品形态：对于技术型产品来说，如区块链技术、5G技术，如何通过技术去孵化出适用不同场景的产品形态，这个工作才是最难最多的。占比55%。

3. 了解行业的特性和规则（政策法规）

对行业政策的规则了解是做产品经理最要关心的，比如支付行业要关注行业支付的手续费规则、分账实现的规则的等，5G行业要关注各区域5G基站建设规划、各客户对5G技术落地的要求等，区块链行业要关注国家对这一块的政策和监管手段、技术落地的利好等。要行业，也要专业。当然，远远不止我说的几个点，但作为产品经理，你只有关注这些，你的产品才能站得稳，走的远。

我自身的工作指南如下：

1. 定位产品面向的群体、群体所在的行业，剖析行业现状。占比20%
2. 对客户群体进行行业方案分析。占比25%。
3. 获取产品在行业中的定位以及相关的政策法规。占比20%。
4. 分析行业方案，纳入产品规划。占比15%。
5. 查阅相关行业报告、文章，了解市场走向。占比10%。
6. 参加论坛、研讨会等。占比10%。

2. 进行产品设计

产品经理遇到最多的就是，需求池里的需求永远做不完。市场来源的需求永远是无休止尽的，产品的发展永远是有生命周期的。如何利用有限的资源做好有限的事，是每个人产品经理要必备的一个技能之一，也是要求之一。研发需要成本，市场需要成本，公司发展需要成本，所以你在设计产品的时候，投入与产出绝对是困扰自身做产品经理的一个重要因素。

这一块我的工作指南一般会按照以下几个内容来完成：

2.1 收集原始需求，优先级排序

最原始的需求池建立，是每个产品经理都会整理的日常任务。今天客户有一个需求，明天运营又有一个需求，后天老板又有一个需求，需求的来源无穷无尽。如果是项目制的产品，那么需求或许就会更确定的清晰和梳理。但如果是产品型的产品，那么你的需求只能用做不完来形容。所以，如果你是一个产品经理，你手里面没有需求，那只能说明你对你的产品还没有负责到底。

我自身的工作指南如下：

1. 整理市场调研拜访需求结论。占比10%
2. 整理客户对产品使用的直接反馈。占比10%。
3. 从网络资源、对手获取需求点。占比5%。
4. 向前端传递原始需求征询反馈。占比20%。
5. 产品结构、技术、架构、性能等产品本身需求。占比25%。
6. 从其他部门，如产品资质、市场宣传、产品运营获取。占比10%。
7. 战略方向需求（来源于领导、战略部门）。投入占比20%。

2.2 对需求进行分析评审，确定产品需求

作为产品经理，你是产品的主导者，但所有的市场行为、迭代行为一定是所有人都认可的，投入是有价值的。比如你是为了PK对手而增加的功能，还是为了提升市场竞争力，还是为了满足售后服务需求，当然你得组织评审讨论下。当然，小团队敏捷开发的话，以实际客户需求和行业需求为主。

我自身的工作指南如下：

• 初步评估和记录产品原始需求点。占比25%。
• 讨论产品原始需求，定义产品需求池、产品迭代、产品开发、产品商业。占比35%。
• 对原始需求讨论，归类优先级，还有投入产出价值比。占比25%。
• 输出产品设计需求，归档。占比15%。

2.3 根据产品需求，定义产品原型

原型这个词就不陌生，需求定义清楚，就要开始原型化设计。大多数的原型都包括低保真设计、有高保真设计，甚至还需要需求文档一说。大都只归结于一点，能够很好的描述你的需求。

现在，行业有个怪现象，产品经理过度执着于原型的设计，过度执着于文档的书写编制，求职者也过度执着自己对原型软件的技能。产品原型可以是有纸质手画的、有直接口述的、有PPT编制的、有专业软件制作的（诸如Axure、mocplus之类）、有播放视频的方式、有对手的上线版、有行业的测试原型等等。我个人觉得，输出的方式有很多种，选择适合你的需求展示，以及开发同事认可的方式。

我自身的工作指南如下：

1. 设计产品的输入输出，形成产品概要原型。占比35%。
2. 思考原型设计的方式，最符合当前需求的原型展示。占比25%。
3. 借鉴竞品或行业同类产品的交互界面。占比10%。
4. 初始原型讨论，定义和完善。占比25%。
5. 最终原型确认。占比15%。

2.4 进行产品概要和详细设计

这是谁的活一直都有争议，有说是产品经理的工作，有说是开发人员的工作。我个人觉得各占一半均衡一点，也不完全偏向哪一边。产品经理最好是要主导产品的概要和详细设计工作，细节内容可以由开发人员、产品经理、测试人员等共同商讨确定细节设计方案。

我个人就会偏向于功能、架构侧方面的参与：一是我的需求点的明细，二是我对产品迭代的要求。

我自身的工作指南如下：

1. 拟写产品需求功能书或规格书。占比30%。
2. 给开发、测试人员详细介绍产品需求点。占比25%。
3. 对核心功能加深商业场景设计（目的是让开发了解功能的延展性和商业性）。占比10%。
4. 主导需求功能侧的概要、详细设计评审。占比20%。
5. 参与开发、测试人员评审会（包括概要设计、详细设计、测试计划等评审）。占比15%。

3. 产品开发管理

产品的开发管控有时候是项目经理或研发经理在负责，但绝大部分都是由产品经理进行主导把控的。所以我觉得，产品经理要有参与到开发过程中的耐心，要有跟开发人员、测试人员互动的过程，这就很重要了。过程的开发把控，实际开发情况的风险把控，以及需求完成的把控，这些对产品按时上线都是至关重要的。

这一块我的工作指南一般会按照以下几个内容来完成：

3.1 梳理产品Roadmap，明确迭代开发范围